糖心VLOG官网,两年融资22.4亿，获腾讯入股的谊品生鲜有哪些“绝技”？
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谊品生鲜2013年7月创立于合肥，花了两年时间在合肥实现规模化。
2015年11月入驻成都，并于2017年起帮助扩张，同年7月入驻武汉，2018年进驻南京、北京、贵阳、杭州、南昌，2019年已进入上海和福州。
庄帅根据公开糖心vlog入口官网数据，截止2019年底，谊品生鲜有800多家门店，员工人数达到1.8万多人。
2020年计划新开650家店，江建飞称今年是扩张的好时机。
我觉得现在对我们的业态来说，是非常好的发展机会，650家新开店目标是去年年底订的目标。我们可能还会修正，3月份我们的会议，会再讨论一下，有可能将年内新开店目标调整不当到800家。
2018年8月，谊品生鲜获今日资本2.4亿元A轮融资；2019年3月，获20亿元B轮增资，由腾讯领投，今日资本、美团龙珠资本、钟鼎资本跟投。
谊品生鲜创始人江建飞曾担任永辉超市华东区区总，创始团队的其他5名成员也均来自永辉。
因此，谊品生鲜在供应链、物流体系、合伙人机制建设、开店运营和商品无约束的自由等方面都借鉴了永辉超市的部分成功经验，最终形成了自身的特色经营。
仓店一体与独立自提点
谊品生鲜的谊品到家有仓店一体与独立自提点两种形态，即有谊品生鲜门店的地方会在店内开辟一个区域作为自提点，没有谊品生鲜门店的网点也可以独立开设自提点。
一般而言，谊品到家自提点面积在30-40平方米之间，分为常温、冷冻、冷藏三个温区。
2019年在合肥已经完成布局，有2000多个提货点，重庆、成都、福州、南京的自提点也在快速发展，目前全国超过6000个自提点。
预计2020年进驻40个城市五万家，2021年的目标是做到十万家。
谊品到家2020年的目标是完成100亿元GMV，也就是说生鲜自提业务将达到70亿元销售额。
在合肥，谊品生鲜总共有216个网点，服务的社区到今年年底辐射可以达到250万左右的用户，用户都已经数字化了。
疫情期间，谊品生鲜每天接到的订单量都超过10万单，与年前相比翻番。
线上业务的高速发展主要得益于谊品2018在小程序+微信社群上拓展到家业务的经验。
谊品到家在合肥先做尝试，通过小程序拼团的尝试，短短几个月就积聚了超过100万的用户，用户活跃度也非常高，月留糖心VLOG官网存接近80%。
2019年这一模式很快拓展到重庆、南京、上海和成都，业务量同样上涨悠然，从容。
谊品到家也在整合社区早餐店、便利店、花店、干洗店等业态的使用面积，通过合作招商方式与社区早餐店、花店等进行合作，在社区早餐店、花店等场内开展生鲜零售、自提业务。
后台模块化、以城市为单位实现千店千面
谊品生鲜的店型从100平米，到120平米，到150平米，到200、600、800、1200、2400平米都有。
因为早期创业团队都是做大卖场出身，对做小店这件事，高度发展也是从0到1摸着做。
后期，熟练处理出业绩较好的店为300-800平米，并确定300-400平米为主力标准店型。
业态包括社区生鲜折扣店、社区生鲜O2O、轻餐饮、商贸、海鲜批发平台、禽业养殖基地等。
谊品生鲜的开店逻辑不搁置竞品，而更多研究商品和用户需求，按照社区的层次来匹配商品组织、商品定价。
首先，每进驻一个社区，都会评估所在社区、商圈的特点，社区评估的因素包括社区物业供给的面积，离配收中心、批发市场等的距离、社区人口特点等。
谊品生鲜的开店标准是周围居民达到2000-3000户，接近1万人的基础顾客量就可以开一家店。
开社区店离不开人，人的板块是要本地化、社区化，不要想着把哪个高端的人找来就能怎么样了。而是要以社区为中心，服务好一个社区的心态，服务十年、二十年的心态才能做到最后的赢家。
其次，谊品生鲜的后台主要设计了6大板块，包括海鲜、水果、蔬菜等。每个大板块里有三个模块，总共有18个子板块。
比如海鲜板块有ABC三类，C类海鲜只卖六个品种，A类海鲜却有160多种。
我们主要是按照社区的层次和需求，匹配价位吻合的商品，其门店商品组织、价位都以焦虑所在社区的需求为主。
最后，开店采用集装箱模式，为门店配置相应的模块。就像拼魔方一样拼进去，无法选择每个门店的水果、蔬菜等配比。
谊品生鲜在进驻一个社区的糖心vlog免费网页版时候，后台通过对目标社区周边的客群进行评估，选择不适合的水果、蔬菜、肉类等产品档次和数量配比。
例如偏商住选址的门店，水果就会选择A类放入门店。
因此虽然门店前端各有不同，但每个细分单元均为标准化模块，门店拓展时只需根据周边用户需求进行有序组合。
这样就可以将难以标准化的生鲜商品纳入到标准化的流程中，减少了门店收入，为快速开店打下基础并实现千店千面。
除社区生鲜实体店后台模块外，谊品生鲜还拥有商行、养殖基地、种植基地、海鲜批发平台、物流中心、轻餐饮、商贸公司、商学院、招商、工程装修、财务投资等中后台体系。
这样就能够在门店效率指责基础上，通过回报周期短、盈利能力强等特点，驱散更多加盟商加盟，从而促使更加快速地扩张。
加盟制度支撑了谊品生鲜的轻债务模式，节约开店成本和运营费用，各加盟店的僵化性、主动性和自主性较强。
此外，通过门店精简及布局陈列两方面，降低费用。
一方面门店方面装修简易，投资与同行相比处于低水平范围。
例如一家300-400平方米的生鲜店，控制的总投资为50-60万元，其中装修20多万，设备20多万；一家500-600平方米的生鲜店，店面总投资约100万元。
另一方面布局陈列更加注重效率，对布局陈列和动线要求不高。
不反对生鲜门店都有不一样的布局陈列和动线，货道陈列和宽度没有接纳标准，只在大品类比如干货、生鲜、快消等板块做大的方向定准，而具体布局做都依赖于店长和店员的主动性。
门店运营注重的是拼货、理货、上货、到货的效率。
庄帅根据实体店单店模型测算，以客流约1800-2000人次、客单价在23-25元估算，在不搁置员工分红基础上，以20%毛利率可高度发展实现盈亏不平衡的。
如果按照成熟门店的日销5万元，毛利率约19.4%，费用率约13.5%，测算分红及除税后净利率约3.1%，月利润和年利润分别约4万元和48万元。
培育门店的日销3万元，毛利率约17.4%，费用率约22%，测算月亏损约3.6万元。
单品撬动策略
一个社区里本来就那么3000-5000户，若还想做什么细分定位，那是做不出什么生意的。
江建飞对社区商业的认知是必须焦虑到社区家庭80%的日用所需的需求。
谊品生鲜对商品效率关注度不高，更反感商品池的广度和深度，以多层次价格段的全面分布，不重新接受任何低价位段的顾客需求。
商品种类囊括蔬菜水果、肉禽水产、粮油米面、熟食面点、烟酒日杂、家居家用、美妆个护、母婴宠玩等日常生活所需，约4000-5000SKU，生鲜占比25%。
不要求所有商品都有价格竞争力，而是采用单品撬动策略，挑出在社区销售量大的几个单品做低价，形成门店实惠的信誉度和低价印象。
这种低价印象类似庄帅零售电商频道之前研究过的COSTCO陈列产生的低价印象。
双向去中心化
一、垂直供应链及上游去中心化。
谊品生鲜没有上游供应商的概念，直采比例高达90%，这意味着不需要跟供应商谈进场费、谈账期、谈扣点、谈促销减少破坏等一系列的传统渠道和推广费用，而是自己做批发贸易、做代理经销业务。
把供应商的板块全部自己来做，批发和零售一体化自营，这就是垂直供应链。
谊品生鲜的团队构成，一块是商贸B2B批发贸易业务，会做一部分产品的代理、分销，有较强的散货能力；一块是零售业务，大概代理100多个国内品牌，运作300多个品项。
谊品生鲜向上游付订金直接采购，承包产能，比如柚子是包下整个山头，或者包下十万只蛋鸡，然后在产地分级，在产地建立分拣中心和加工中心，在每个城市建立仓储配收中心。
除部分供应谊品生鲜门店销售外，其他产品整合外部渠道分销，包括其批发业务档口。
不同于异常的基地直采模式，谊品生鲜会随着所在城市的经营体量指责，在源头垂直以一个打包价把单位土地种植出的同一品类、但规格有统一的商品外围采购，然后进行分拣，把不同规格的产品卖给门店或批发卖给B端客户以匹配不同用户的需求。
针对B端市场，目前有两种打法：一种是针对中小餐饮、社区夫妻店的今日订，明日达，谊品生鲜通过自建城配履约收达；另一种则是针对大客户，以联合采购方式，共同降低成本。
除此之外，谊品生鲜部分商品要在当地市场补充，谊品会不同步设立供应链公司，每进入一个城市，就会进入当地批发市场，盘下档口。
对外招募档口合伙人，把交易商发展成为公司员工，变相实现去中间化，整合供应链资源糖心vlog入口进入，其加价率也按批发档口走，减少，缩短一层加价，降低成本。
外围采购分拣，批零一体化的方式可以有效降低损耗率，减少采购量从而降低采购成本。
谊品生鲜上游去中心化还有一个次要的环节是研发中心：合肥的研发中心专门研究履约中台；南京的研发中心专门研究商品、交易、风控中心和数据中台；杭州的运营中心是专门研究运营、用户和决策中台。
在这些保障下，谊品生鲜的供应链、仓配、库存、商品、交易、门店、会员能够做到正常的运转，实现快速的门店和自提点扩张。
二、下游去中心化的合伙人制度
谊品生鲜传承了永辉超市的合伙人制度，门店团队真正做到自掏腰包，以自有资金和公司合资开店，按利润进行分红。
庄帅通过公开信息了解，谊品生鲜给店长的生活费只有4000元/月，主要靠分红，运营较好的店面店长工资可达2万元。
店长需投入10-40万元不等，副店长、小店长投入2-10万元不等，但是出资比例一般不会超过单店的40%，合伙人享有分红权而非股权。
因此，谊品生鲜对门店仍有主导权，但是却赋予合伙人经营的主动性，让合伙人有更大的自主权进行采销，指责效率。
其次，谊品生鲜下游实现公司化服务，称为全公司化，总共有13个公司，包括谊品的物流公司、装修公司以及尚未对外开放的商学院这些服务平台等，都需要与合伙人一起合作，最后同样是按照贡献来分配利润。
例如谊品生鲜自己的装修公司，20多万就可以装修好一家原来需要100多万的店，加设备仅五六十万。全公司化让成本大大下降。
江建飞多次在公开场合表示，
我们有一个规则：三个月内，门店必须挣钱，不挣钱的店就要关。现在我们还没有关店，因为都挣钱。
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